“如果为预算编制建立了数据库的话，现在的预算松弛、预算宽裕等问题就不存在了。”北京工商大学商学院教授王斌对《中国会计报》记者说，信息化会在很大程度上解决预算管理的难题。
　　3种预算模式
　　目前的预算管理存在不少问题，“主要有预算的战略相关性不强、人们对预算的理解有偏差以及预算容易出现‘一刀切’等现象。”王斌认为。
　　预算的战略相关性，即战略的外部环境、主体设计和定位有问题。这是因为预算和财务是两个不同部门的工作，这两个部门本身关联性不强，常常会造成财务账面数据和预算脱节以及内部的协调和管理等问题。
　　人们对预算的理解有偏差。其实，预算应起到实现整个公司战略，连接公司中、长期计划，细化计划到年度可操作方案的作用，否则就很容易脱节。财务部门不可能管控业务部门，无法知道投资量和业务量，本来作为公司内部有效管控手段的预算变成了内部的财务预算，这就大大降低了预算的作用。
　　预算“一刀切”的现象严重。其实，应针对不同的公司类型和组织架构，来编制预算。企业内部按不同管控群体采取不同管控模式，而不同管控模式会带来不同预算模式，以避免“一刀切”现象的出现。
　　“预算编制的模式主要有3种。”王斌举例子向我们说明。比如，业务部门的一个分部很重要，占了公司未来赢利的很大比重，那就将整个分部的收入、成本等各方面进行详细规划，做过程规划，即战略规划模式。如果业务部门已经很成熟了，就要用结果控制，即过程不重要，只要控制结果就行了，即财务控制模式。而介于战略规划模式与财务控制模式之间的模式，叫做战略控制模式。这是当企业不很成熟，但发展又不错的时候，采取的模式，即结果和过程都要控制。因为每个企业所控制的财务、结构以及市场成熟程度是不同的，那就不可能完全适用于同一种模式。这就是所谓的从战略到总架构、再到预算控制模式的偏差。企业要根据不同业务的成熟程度来讨论不同的业务部门编制哪种类型的预算。
　　另外，目前预算编制是采取自下而上的编制方式，这会导致信息的不对称，导致预算宽裕等问题。同时，不少央企把考核制度、业绩评价与预算分开 了，也在某种程度上导致了这个问题。
　　“尤其是考核问题，上海财经大学的潘飞通过调查曾发现，很多公司用预算考核来做企业评价，这会带来严重的弊端，因为有考核的压力，业务部门会尽量压低预算，就会对公司造成损失。”王斌说，“企业现在缺乏的不是预算考核，而是业绩评价。”
　　抓住3个模块
　　“当然了，企业预算的编制中还是有些共性的东西，比如基本的预算编制技术。”王斌笑着说。
　　目前，企业预算的编制过于强调会计逻辑，强调3张报表，导致预算只有财务人员看得懂。“这是没有用的。预算并不是为了控制科目，预算总体来讲，是财务导向的概念，是一种科目式预算，只强调损益表、资产负债表、现金流量表，然后以报表的科目方式来编制预算，这就成了财务游戏，而忽略了未来控制。所以，应该把预算活化，明确到底什么是核心。”王斌提出了3个信息化模块。
　　这3个模块都有核心业务作为支撑，因为预算的编制是针对核心业务的，非核心业务一概不考虑，应在核心业务之下讨论预算板块。毫无疑问，收入、成本、费用、利润是核心，那么财务收入、支出预算就是一个核心模块。
　　第二个核心模块是重要的资产项目。例如企业近几年发展得不错，但是应收账款却越来越差，那就要提高应收账款的征收水平和质量，保护应收账款，对其进行预算，即完成收入的同时，不能以牺牲应收账款质量为代价。对资产负债表，需要找到管控的目标和重点的所在。还有资本预算，资本预算阐述的应该是资本支出的预算问题，而不是资本预算是否可行的问题，应该着重控制资本的